Con l’AI cambia il modo in cui lavoriamo, e questo ormai l’abbiamo capito in molti. Quello di cui si parla molto meno è che non cambia allo stesso modo per tutti: se sei un manager o un individual contributor, la stessa cosa ti tocca in modi e punti molto diversi. Anche se, guardando abbastanza avanti, il punto di arrivo potrebbe essere lo stesso per tutti: finire a fare i manager.
Se sei un manager
Se sei un manager, delegare fa parte del tuo mestiere. Con l’AI ti ritrovi di fatto un esercito di esecutori a buon mercato che su molti task performano alla pari (su altrettanti peggio, su qualcuno meglio) di collaboratori in carne e ossa. E nel mondo dei team remoti – dove le persone con cui lavori sono partecipanti a videoconferenze, nomi su delle email e foto profilo nei messaggi su Slack – la differenza si percepisce sempre meno. Non solo nella qualità di quello che ricevi, ma proprio nell’esperienza quotidiana.
C’è però un equivoco in cui vedo cadere parecchi manager: pensare che tutta questa roba riguardi soprattutto gli altri. Si parla sempre di AI come acceleratore della produttività personale, quindi in termini esecutivi: chi produce viene impattato, chi decide orchestra. Sembra comodo, se pensi di stare dal lato giusto della scrivania.
Ma se pensiamo a cosa sono, nel nocciolo, moltissimi ruoli di management, notiamo che raramente riguarda grandi decisioni strategiche. Molto più spesso una sequenza continua di piccole decisioni: dare una priorità, approvare o rimandare, assegnare un task alla persona giusta, decidere se una cosa è abbastanza buona per uscire. Decisioni che più di tutto richiedono contesto. E con un contesto ben organizzato, i migliori modelli sono spesso già in grado di prenderle, quelle decisioni.
Quello che per ora rimane più difficile da passare a una macchina non è tanto la decisione: è il metterci la faccia, il rispondere di quello che succede. Insomma: non sono per niente sicuro che l’impatto sarà più forte sull’esecuzione invece che sulla gestione. Quello che è certo è che cambierà molto per tutti.
Se sei un individual contributor
Se invece manager non sei (magari perché non ne hai voglia eh), l’AI aumenta di molto la quantità di cose che puoi fare. E di conseguenza il tuo lavoro cambia parecchio.
Se una volta il tuo ruolo era effettivamente – anche se magari non esclusivamente – produttivo ed esecutivo, oggi le cose si complicano. Chi preferisce questo tipo di ruoli spesso lo fa proprio per non avere tutto lo stress e le incombenze che arrivano con le posizioni manageriali.
E c’è un po’ un dilemma. Se non usi l’AI, sei sicuramente meno produttivo e di conseguenza meno valorizzato all’interno della tua organizzazione. Forse ripreso dal management, forse escluso – in base a quanto AI-pilled è l’organizzazione in cui lavori. Se invece la usi in abbondanza, aumenta molto la quantità di quello che produci, e diminuisce la tua capacità di sincerarti che quello che viene prodotto sia effettivamente all’altezza di quello che vorresti. Forse, per certi versi, diminuisce anche la tua capacità di sentire come “tuo” quel lavoro (soprattutto quando non viene bene).
E quindi ti trovi in una posizione oggettivamente scomoda: da una parte devi usare quasi per forza questi strumenti per tenere il passo, dall’altra usarli ti può esporre a responsabilità che in parte senti di non avere. Perché tu quella cosa l’avresti fatta diversamente. O non l’avresti fatta proprio, se fossimo ancora tutti nel vecchio mondo.
La frizione
Un bravo responsabile o una brava manager, sono abituati a prendersi la responsabilità anche del lavoro prodotto da altri. Accettano una serie di trade-off sul grado di controllo e di qualità che riescono a ottenere, e in cambio si concentrano sul creare le condizioni perché gli altri – a questo punto direi umani o agenti indifferentemente – si esprimano al meglio.
Quando sei un contributor, questa vocazione puoi semplicemente non averla. E il punto è proprio questo: si crea una frizione per cui o accetti di essere estremamente più produttivo, perdendo almeno in parte il controllo e prendendoti di conseguenza delle responsabilità su cose che in qualche modo non hai generato tu stesso, oppure rischi di non sfruttare queste tecnologie in pieno e di soffrire conseguenze di altro tipo.
Ora, fermo restando che ci sono molti modi noti per ottenere un certo grado di controllo anche sul lavoro generato da altri – in fondo è quello che i manager fanno da sempre – rimane vero che per le organizzazioni e per le persone che ne fanno parte il fatto stesso che esista questa frizione è oggettivamente un rischio.
Fin qui il presente. Ma questa storia ha un altro pezzo: cosa succede quando i processi iniziano davvero a girare da soli, e chi ce la mette la faccia al posto dei sistemi.
Il mestiere di prendersi le responsabilità
Una cosa, di certo, l’automazione non la elimina. Anzi. Un processo può anche girare da solo, ma la responsabilità di quello che produce… no: qualcuno che risponde di quello che succede deve esserci comunque. Per i clienti, per la legge, per gli azionisti, per il resto dell’organizzazione.
Ed è per questo che, man mano che i processi diventano automatizzabili, acquisiranno sempre più valore le persone disposte a prendersi le responsabilità per conto di questi sistemi. Il lavoro esecutivo lo fa la macchina; quello che resta scarso – e quindi per ora prezioso – è qualcuno che ci mette la faccia.
Non è una cosa nuova. In tanti settori esistono già figure che stanno lì principalmente per questo: il guidatore di un veicolo che potrebbe guidare da solo è il primo esempio che mi viene in mente. Non sta lì per le sue abilità di guida, ce lo teniamo perché serve qualcuno a cui chiedere conto se qualcosa va storto. Nelle organizzazioni sarà più o meno lo stesso: il responsabile di questo o quel reparto che semplicemente deve esserci, perché qualcuno la responsabilità se la deve prendere.
Poi, non credo che questo varrà per sempre. Quando le organizzazioni diventeranno davvero autonome, e questi sistemi si saranno guadagnati una fiducia che oggi non hanno, la necessità stessa di queste figure – e il concetto stesso di responsabilità – cambieranno di nuovo. Ma quel punto è relativamente lontano, e nel mezzo c’è una fase lunga in cui prendersi le responsabilità sarà un mestiere sempre più richiesto e una predisposizione sempre più premiata.
Tutti manager
Prendersi la responsabilità di lavoro che non hai eseguito direttamente: che poi è esattamente parte del mestiere del manager. Ed è per questo che, alla fine, gli individual contributor per come li conosciamo forse smetteranno di esistere e diventeremo tutti manager: di umani o di agenti.
In un mondo del genere, credo che molti contributor faranno meno fatica di quanto si pensi a fare il passo – almeno dentro organizzazioni disegnate come si deve – perché verranno meno molti dei motivi che storicamente li hanno tenuti lontani da quei ruoli. Se la workforce è costituita da AI invece che da umani, gli aspetti di politics e di relazione cambieranno al punto da – forse – rendere questi ruoli meno ostici a chi li ha evitati per tutta la vita. Gestire dieci, cento, mille agenti non richiede le stesse energie, e le stesse mediazioni, che gestire dieci, cento, mille persone.
E in un mondo in cui non sono molte le organizzazioni che permettono ai contributor di scalare le gerarchie allo stesso modo dei manager, questo potrebbe portare a una ricomposizione del quadro manageriale di molte aziende: certe skill che fino a oggi sono state determinanti conteranno meno, e nuovi profili potranno scalare le organizzazioni più facilmente.
È vero anche che i manager partono con un altro tipo di vantaggio, essendo abituati da sempre a queste pratiche: delegare, accettare trade-off sul controllo, creare le condizioni perché altri producano. Che poi sono esattamente le cose che servono per lavorare con gli agenti. Una gara non è, ma se lo fosse non sarebbe decisa in nessuna delle due direzioni.
Le conclusioni (per ora) Quindi?
Le organizzazioni vanno disegnate perché le persone possano usare questi strumenti liberando il proprio potenziale creando un ambiente sano anche tenendo conto di un nuovo concetto di “responsabilità” che consegue da un modo nuovo di lavorare, essendo consapevoli del trade-off tra quantità e qualità che oggi esiste. Chi lo fa prima si prende un vantaggio; chi non lo fa spinge le persone a usare l’AI di nascosto, o con la diffusa modalità del pian piano che sennò finisco tutte le cose troppo velocemente.
I manager devono capire che il loro mestiere si sta spostando ancora di più verso quello che in fondo è sempre stato il suo nocciolo: creare le condizioni perché altri – umani o agenti – producano bene, e prendersi la responsabilità del risultato. Sapendo che una parte di quello che fanno oggi, fatta di piccole decisioni contestuali, è automatizzabile quanto e più del lavoro esecutivo. E che senza una solida conoscenza del dominio in cui si opera si è sempre meno rilevanti.
Gli individual contributor hanno davanti un cambio di prospettiva più che di mansione: il valore si sposta dall’eseguire al far eseguire, e paradossalmente il nuovo mondo potrebbe aprire loro strade che il vecchio teneva chiuse. Per chi ha evitato il management per una vita, gestire agenti potrebbe essere il modo meno doloroso di diventarlo.
Poi, come sempre, tra sei mesi potrei voler riscrivere completamente questo post. Ma la direzione mi sembra questa.